“王牌”创意/“王牌”选手和“王牌”领导

 

 

 “王牌”创意（“A” Ideas）

韦尔奇常常用“王牌”这个词来表示同类事物的个中翘楚。“王牌”创意系指有力量改变通用电气公司的新创意。韦尔奇鼓励各级员工表达自己的观点、说出新的创想。多年以来，通用电气公司似乎毫无兴趣听取员工的意见。但韦尔奇却通过“群策群力”这类计划在组织中培养起了信任，使员工们愿意畅所欲言。在任期的最后一年，韦尔奇解释说，为了让员工们知道自己的主意能够做数，公司的做法是：“我们对这些主意表示祝贺、刊载它们并在网络上公布。”

 

“王牌”选手和“王牌”领导（“A” Players and“A” Leaders）

整个这些年来，韦尔奇不断地提高通用电气公司的标准，向他的管理人员和员工们提出越来越多的要求。例如，“六西格玛”要求通用电气公司的每一件产品、每一次客户接触都趋于完美。为了确保他的团队能够胜任每一项挑剔的任务，韦尔奇认为只有品质最优秀的雇员才能留在通用电气公司。他认为“王牌”领导应当有能力创建并表述远景目标，而且要能激励别人把它们当做自己的目标。“王牌”领导亲身实践学习型文化的价值观，对竞争与获胜充满激情，而且表现得更像教练、而不是老板。韦尔奇把“王牌”领导描述为典型地体现了“领导资格四个E”的人（参见词条“领导资格四个E”）。

关于“王牌”的经验教训：培养领导的准则

1、不要勉强接受不属于“王牌”选手的任何人：韦尔奇清楚，通用电气公司是绝不可能靠庸劣之材而成为优秀的全球竞争者的，因而他把建设“王牌”团队的工作当做优先事项。韦尔奇说，通用电气公司“承担不起让非‘王牌’选手组成的团队出场的后果”。

2、确保所有领导亲身实践远景目标：对“王牌”领导的一项“石蕊测试”是他们的行为表现。“王牌”们会亲身实践价值观，对于韦尔奇，这就意味着他的下属要具备旺盛的精力，而且有能力用活力与激情来鼓舞整个组织。

3、将管理团队当做是一支奥林匹克参赛队或是“超级碗”决赛队：韦尔奇往往借助体育运动来进行类比，他将通用电气公司的理想领导人比之于派遣顶尖运动员出场的奥运会教练。为了竞争，领导者所需要的团队就得像奥林匹克参赛选手或“超级碗”橄榄球决赛中的“最有价值球员”那样一心取胜。

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